Chief Data & AI Officers aus Big-Tech-Unternehmen

Ein oft zitierter Trend ist der vermeintliche Niedergang des Chief Digital Officers. Doch bei Uman Partners sehen wir dafür bei unseren Kunden keinerlei Anzeichen. Was wir tatsächlich beobachten, ist ein anderes Phänomen: Der CEO, genervt und ungeduldig, will den Status quo auf den Kopf stellen.

Er stellt fest, dass seine Organisation in Digital und Data weiterhin wenig bewandert ist – oft herrscht auch bei ihm selbst Unsicherheit – und denkt: „Ich stelle einen Chief Digital Officer und einen Chief Data & AI Officer ein, beide mit reinem Digital- und Data-Hintergrund, direkt von den Tech-Giganten!“ Zumindest werden diese „neuen“ CDOs die lange gesuchte DNA mitbringen.

Und tatsächlich scheint das eine brillante Idee zu sein. Diese CDOs verfügen über Erfahrungen aus erster Hand mit nativ digitalen und datengetriebenen Organisationen. Sie bringen das richtige Gespür, agile Managementpraktiken und eine starke Produktkultur mit.

Das heißt allerdings nicht, dass CDOs ohne Tech-Hintergrund – sofern sie über starke Führungsqualitäten verfügen – nicht ebenso erfolgreich sein können. Darauf kommen wir noch zurück.

Doch wie sieht das in der Praxis aus?

Zunächst werden diese Profile häufig international abgeworben, mit globalen Karrieren und Gehältern, die zwei- bis dreimal höher sind als die der CDOs, die sie ersetzen. Die Erwartungen sind, das versteht sich von selbst, himmelhoch. Zum Glück folgt die Entscheidung, sie einzustellen, in der Regel auf eine bewusste Neuaufstellung durch die Geschäftsleitung, die erhebliche Ressourcen freisetzt – mehr als zuvor. Sie erhalten ein starkes Mandat und mehr Befugnisse, als ihre Vorgänger je hatten. Und die Botschaft ist klar: Sie kommen mit enormer Glaubwürdigkeit an, sowohl bei ihren Teams als auch bei den Fachbereichen. Letztere, selbst wenn ihre Erwartungen an Data und KI zuvor bescheiden waren, hoffen nun, dass diese endlich erfüllt werden. Wobei die Fachbereiche in Wahrheit anfangs nicht immer so hohe Erwartungen hatten.

Es könnten sich also einige Schatten am Horizont abzeichnen.

Erstens: Was passiert, wenn man mit einer solchen Aura von außen kommt? Fast zwangsläufig besteht das Risiko, den Vorgänger – und womöglich dessen gesamtes Team – veraltet aussehen zu lassen. Einige scharen sich hinter die neue Führungskraft, andere gehen innerlich auf Distanz. Die Kosten sind erheblich: Teams müssen neu aufgebaut werden, und Abgänge verzögern Projekte.

Zweitens hatten die Fachbereiche, wie ich erwähnt habe, nicht immer so hohe Erwartungen – gerade weil ihre Data- und KI-Transformationen nur schwer Fahrt aufnahmen. Haben diese CDOs der nächsten Generation den Schlüssel, um sie endlich mit ins Boot zu holen? Nicht unbedingt. Das weitreichende Mandat, das sie erhalten, kann sie mitunter übersehen lassen, dass das Unternehmen, zu dem sie stoßen, seine eigene Kultur hat – mit Stärken natürlich, aber auch mit Trägheit, ja sogar Widerstand gegenüber Digital und Data. Und genau dann entsteht die Kluft: Diese neuen CDOs, für die all das selbstverständlich ist, laufen Gefahr, ihr Publikum noch schneller zu verlieren.

Was sind also die konkreten Wege, damit diese Transformationen tatsächlich gelingen?

Es geht um Balance. CDOs aus der Big Tech einstellen? Warum nicht – wir haben es schon gesagt: Sie bringen eine DNA mit, die traditionellen Unternehmen fehlt. Ihre Integration muss jedoch mit mehr Fingerspitzengefühl und weniger Tamtam gesteuert werden.

Wir sollten auch darauf hören, was die aktuellen CDOs sich wünschen: Business-Führungskräfte, die mit Data und KI besser vertraut sind. Vielleicht sind sie diejenigen, die wir aus der Tech-Branche rekrutieren sollten, noch mehr als die CDOs selbst. Ein CMO von Google, ein Supply-Chain-Verantwortlicher, der bei Amazon seine Sporen verdient hat, ein HR-Leiter von Microsoft … wäre das nicht das wahre Eldorado für CDOs – und das Geheimnis ihres Erfolgs?

Patrick Schmitz