Le Blues du Chief Data Officer

D’abord, que constate-t-on ?

Et bien par exemple sur le sponsorship, la vision des comex et les moyens alloués : il faut se réjouir, les dirigeants ont maintenant pris conscience sans ambiguïté que la data et l’IA sont des moyens incontournables pour améliorer la performance de leurs entreprises, en bottom comme en top line.

Mais …

• Hélas les comex ou leurs boards ont rarement pris la pleine mesure de la difficulté de ces transformations et de la « quantité de leadership » (comme on parlerait de « quantité d’énergie ») nécessaire aux CDO et à leurs équipes pour rendre ces transformations réellement impactantes. Ils doivent en effet avoir une vraie capacité à embarquer les décideurs, à transmettre leur vision, à prendre des risques politiques forts pour l’imposer, etc, etc.
• Il est aussi à déplorer que les comex comprennent mal les solutions data et IA (peut-être aussi ne leur explique-t-on pas avec le bon langage, confère le sujet du leadership ?). Ils sont ainsi facilement aveuglés par des tendances (la GenAI par exemple) qui leur font perdre la vision d’ensemble.

Qu’observe-t-on sur les relations des CDO avec les décideurs métiers ?

Et bien on peut se demander si les Chief Data Officer ne perdent parfois un peu de vue les attentes de leurs clients internes : apporter des moyens pour générer du chiffre d’affaire et des profits incrémentaux aux métiers, et vite. C’est vrai que le chemin est long pour y parvenir complètement. Mais ne faut-il pas que les CDO itèrent vite sans forcément avoir tout bien fait en amont, ceci pour montrer de la valeur business dans des délais courts ? Et est-ce qu’une approche-produit ET une organisation agile ne sont-elles pas pour cela indispensables ? Moi je pense que si…  mais cette culture produit est souvent négligée ou arrive très tardivement, même dans les plus belles entreprises !

Et alors quid des infrastructures technologiques ?

Suivant les configurations, les Chief Data Officers ont ou pas sous leur responsabilité les plateformes Data et IA. Les plus tenaces des CDO les récupèrent quand elles étaient encore côté IT. Les plus modernes des CIO les conservent car ils les ont conçues aptes à supporter le passage à l’échelle des produits développés par les Data/IA factories. Mais on observe souvent la situation inverse : un CDO dépendant d’une mauvaise plateforme. C’est sans doute le pire frein à leur capacité à apporter de l’impact rapidement. Les produits IA ne passent pas assez vite à l’échelle, ils ne sont pas adoptés à temps par les métiers. On observe aujourd’hui une tendance, encore légère, pour aligner CDO et CIO sur ces sujets : les faire reporter au même membre du comex (un CTO, un CDigitalO, …) afin de faire converger les objectifs des deux “camps” (camps entre guillements bien sûr…). L’approche génère d’ailleurs des batailles politiques difficiles. Mais pour éviter cela et garantir que la transformation ne s’engluera pas dans les affres du legacy de l’IT, peut-être est-il souhaitable que les deux reportent à un tierce C-Level, voire au CEO bien sûr ?

Pour résumer, les questions que doivent se poser CDO et CEO pourraient être les suivantes : 

• Le comex est-il suffisamment engagé dans le soutien à la transformation Data/IA ?
• La ou le CDO et leurs équipes sont-ils dotés de fortes compétences de leadership et très orientés business ?
• La culture produit et agile est-elle instaurée ?
• Y a-t-il de façon structurelle une convergence des objectifs Data/IA et IT ?

C’est une première approche, mais d’autres émergent aujourd’hui, comme recruter des CDO issus des Big Tech, a priori très pertinente, mais dont on néglige peut-être les effets secondaires ?…