Recruter un Chief Data & AI Officer ?

Est-ce vraiment nécessaire ? Ou plutôt, comment ce rôle de Chief Data & AI Officer devrait-il évoluer voire disparaitre et en fonction de quels critères ?

• Quel est le rôle du Chief Data & AI Officer

Chez Uman Partners, nous recrutons des Chief Data & AI Officer bien sûr, qui dirigent des équipes centrales capables de délivrer des produits Data & IA transformatifs (de l’économie traditionnelle à un AI-driven business) pour leur entreprise et qui tâchent que les métiers s’en emparent le plus largement possible (i.e avec un taux d’adoption maximal) en délivrant de la valeur financièrement mesurable, dans une perspective d’intégration stratégique de l’AI (qu’elle soit analytique ou générative).

On l’a évoqué mille fois : c’est un rôle qui nécessite de fortes compétences de leadership (cf notre article Le Blues des Chief Data Officer).

• Les bénéfices d’avoir un Chief Data & AI Officer dans une entreprise

Le bénéfice d’avoir un Chief Data & AI Officer dans une entreprise est peut-être de suppléer à l’absence de compétences Data & IA au sein même des fonctions métiers en attendant qu’elles se développent. Et l’avenir est sans doute que la Data et l’IA soit tellement intégrées dans les métiers que la nécessité du CDO disparait.

Nous recrutons en effet de plus en plus des profils directement dans les métiers (Finance, Production, Supply Chain, Marketing, RH, Risque, Pricing …)., ayant une double compétence Data/IA ET métier. Leur vocation est d’aplatir le « gradient de compétence » Data/IA de l’entreprise. Plus concrètement : si hors des équipes du CDO, personne (dans les métiers) n’a la moindre compétence en Data et IA, le gradient de compétence (entre CDO et métier) est très fort. Il est alors d’autant plus difficile d’activer une transformation dans ces conditions : la communication est difficile entre le Data office et les métiers (même si les courroies de transmission que sont les équipes Data & AI Product font leur travail), en amont il n’y a pas de demande formulée par les opérationnels (donc pas de traction), et l’adoption des produits data et IA est plus lente et laborieuse.

Ainsi, par exemple, en recrutant auprès d’un CFO un profil qui a de solides compétences métier en corporate finance et une bonne expertise en data management et data governance sur tous les aspects de cette fonction (GDPR, MDM, quality, cataloging, dictionary, leneage…), on crée un pont ou un point d’accroche du data office dans le métier de la finance, on aplanit le gradient de compétence entre ces deux univers, on aide le CFO à monter en compétence en Data et IA, on immisce ainsi la culture Data et IA là où elle a de l’impact.

Plus les équipes métiers sont dotées de tels profils, plus la transformation s’opère de façon fluide.

Le rôle de CDO a-t-il donc vocation à disparaitre ?

… Comme a disparu des comex au XIXe siècle le directeur de l’électricité en charge d’accompagner la mutation de la vapeur à l’électricité ? Sans doute, mais le chemin est encore très long : il faudra à la fois que ce gradient de compétence soit très aplani afin que dans toutes les fonctions de l’entreprise des collaborateurs puissent s’emparer eux-mêmes des solutions Data & IA, ET qu’un vaste écosystème de solutions pour tous les cas d’usage à disposition des collaborateurs métiers se soit développé.